VC行業的出類拔萃者，常青樹很罕見，但能東山再起的也不多。

創業邦（ID：ichuangyebang）原創

作者丨沃特敦

(資料圖)

編輯丨海腰

圖源丨Techcrunch

現代VC誕生于二戰后的硅谷，距今只有七十多年的歷史。

這其中，每隔十幾年，美國就會出現新的主導性技術，誕生一批明星VC。

不過，兩種類型的機構比較罕見，一種是紅杉、Accel這樣“不錯過每個風口”的常青樹，另一種的代表是KP，輝煌后陷入沉寂，但最終又能東山再起。

和普通的商業公司一樣，帶領企業走出困境（turnround）的領導者是CEO。在風投機構，他們被稱為管理合伙人。

2017年，不到40歲馬蒙·哈米德（Mamoon Hamid）受邀加入KP并擔任管理合伙人。這位巴基斯坦裔美國投資人面對的挑戰極大，但令人激動——讓這家曾與紅杉并稱為硅谷“雙子星座”的老牌VC重回一線。

圖源：Wikipedia

曾經輝煌

KP成立于1972年，與老對手紅杉資本在同一年成立。當時機構的名稱Kleiner & Perkins來源于兩位創始人尤金·克萊納（Eugene Kleiner）和湯姆·帕金斯（Tom Perkins）。

KP募集的首期基金為840萬美元，比紅杉多了40萬美元。

70年代末，面對兩個無人看好的大膽創意，兩位創始人支持KP的投資人團隊親自下場創業，最終電腦制造商Tandem和生物醫藥企業Genentech（基因泰克）被“孵化”成功，KP一躍成為行業先鋒。

KP投資Tandem140萬美元，回報高達1.6億美元，而僅投資25萬美元的基因泰克則成為“KP有史以來回報率最高的項目”（此話來自帕金斯2007年對媒體的采訪。兩年后，大藥企羅氏斥資468億美元收購基因泰克）。

首期基金成功之后，KP在1978年擴大了合伙人隊伍，Frank Caufield和Brook Byers入伙，機構名稱變為KPCB。

兩年后，KPCB迎來了約翰·多爾（John Doerr）的加盟。之后的30年，多爾投出了一系列大贏家，與合伙人團隊一起將KPCB推上行業頂峰。

圖源：kleinerperkins

1982年，多爾押注當時的主導性技術（PC和軟件），連續投資了康柏、Lotus和Sun，并全部以IPO形式退出。1989-1994間，多爾投中了三個頭部項目（Citrix、Intuit和Netscape）。行業媒體《機構投資者》的評價是：多爾對KPCB的價值就像蓋茨對軟件業一樣。

與此同時，兩位創始人相繼退出一線，多爾和另一位合伙人Vinod Khosla成為機構的頂梁柱，人稱“風投界的喬丹和皮蓬”。通過投資新一代的主導性技術（互聯網），兩人聯手將KPCB帶到了與紅杉比肩的地位。

圖源：CNBC

1995年，Khosla投資Juniper網絡技術公司300萬美元，最終回報70億美元。

1996年，貝佐斯主動找上門，出讓亞馬遜13%的股份換取KPCB的800萬美元，唯一的條件是多爾必須本人加入董事會（多爾投的大部分項目會委派下屬加入董事會）。

貝佐斯說，KPCB和多爾是互聯網世界的重心。同年，《機構投資者》披露KPCB創立24年，年回報率超30%，屬于行業前1%。

1999年，谷歌創始人主動找到紅杉和KPCB，達成了一項罕見的協議：紅杉和KPCB共同領投，各占12.5%股份。5年后谷歌上市，收盤市值270億美元，多爾投資的1200萬美元暴增了20多倍。

90年代后半期是KPCB的高光時刻，也是“風險投資的黃金時代”（NEA創始人Dick Kramlich語）。

誤判與動蕩

風險投資的核心是要比其它人更早看到趨勢的變化。但這一行的特點就是反饋極慢，業績體現要等上十年。這意味著，投資人總是需要在不確定性中下注。而且，當你意識到錯的時候，可能已經晚了。

從2000年代初開始，連續壓中PC、軟件和互聯網三次浪潮的約翰·多爾相信，清潔技術是新一代的主導性技術，而且將形成一個比IT和互聯網更大的產業。

在經過早期的試水之后，從2005年開始，KPCB在清潔能源領域投資了10多億美元。遺憾的是，這一次多爾賭錯了。或者說，對時機出現了誤判：投早了。

直到十年后，為應對氣候變化的挑戰，清潔技術的投資又卷土重來。多爾在他的著作《速度與規模》（Speed and Scale）里說，到2019年KPCB“剩余的”綠色投資的價值已經增長到30多億美元。

圖源：Amazon

對清潔能源的押注也是KPCB重大策略轉型的一部分。多爾決心拓寬KPCB的投資領域。

除了綠色能源，多爾推出了一系列的專業基金，包括專注流行病的生物醫藥基金、3.6億美元的中國基金（凱鵬華盈）、1億美元的iFund基金（專注蘋果手機上運行的APP），以及超過十億美元的成長基金（專注投資中后期創業公司）。

這其中，業績達到預期的只有“互聯網女皇”Mary Meeker領軍的成長基金。

圖源：Wired

更嚴重的是，合伙人的集體“失焦”導致了KPCB錯過了互聯網的下半場——由移動互聯網引發的社交媒體和共享經濟浪潮。

在2005-2015年間，KPCB沒有在早期的輪次中投到Facebook、YouTube、Twitter、Instagram、Pinterest、WhatsApp、Snapchat、Uber中的任何一家。

同時，在至關重要的金融科技和企業服務賽道，KPCB也基本空手而歸，錯過了Stripe、Plaid、Robinhood、Affirm、Box、Dropbox、Slack和Snowflake。

簡而言之，KPCB在自己擅長的A輪階段，已經被同行紅杉、Benchmark和Accel遠遠拋在了身后。

錯過了2000和2010兩個時代，任何一個機構的業績都會下降。

根據科技媒體The Information披露的信息，KPCB的2010年份基金內部凈收益率排名在前25%，但之后的三期基金排名在25%-50%和50%-75%區間。對于像KPCB這樣有頂級聲譽的機構來說，排名在前25%之外意味著已經不屬于一線機構。

同時，KPCB的成長基金的表現優于早期基金。換句話說，成長基金，而不是起家的早期基金，被認為是KPCB中更好的那個部分。

以上種種問題引發了內部的動蕩。

比如，眾多合伙人出走，轉身就成了KPCB的對手。

2004年，多爾的老搭檔Khosla離職，創辦Khosla Ventures。之后的十幾年里投出了包括OpenAI在內的十幾家獨角獸。

再比如，基金內部出現了性丑聞訴訟，對品牌的影響持續了數年之久。

另外，隨著成長基金的地位上升，截然不同的打法也引發了摩擦。比如，同一家公司存在迥異的打法，資源、領導力和文化是否匹配？

而背后的核心問題是，風險投資這一行最終是像軟銀和老虎這樣的超級基金/平臺演進，還是回歸以USV和Benchmark為代表的精品店模式?

2013年，YC創始人格雷厄姆在一篇文章里說，在創始人心目中，紅杉、Accel、Greylock和a16z的排名都超過了KPCB。“當創始人想到找VC融資時，KPCB不在他們的腦子里。”

YC是全世界最大的創業孵化器, 投資了3500個創業團隊，擁有一個9000多人的創始人社群。格雷厄姆的意見很能說明問題。（詳見：《輔導過9000位創始人，全球最大創業孵化器老板有8條真經》）

自1972年創辦以來，經過了前30年的順風順水KPCB進入了長達15年的動蕩期。改變迫在眉睫。

重整旗鼓

2017年8月，經過幾年的努力，處于中年危機中的KPCB終于等到了年輕的管理合伙人馬蒙·哈米德。半年后，哈米德邀請同樣是移民出身的伊利亞·福什曼（Ilya Fushman）入伙，作為他的管理搭檔。

圖源：Vox

在隨后的五年里，兩位管理合伙人對KPCB發動了一次全面的“再造”，變革涉及品牌、架構、人才和文化。

品牌重塑的過程并不復雜，但意味深長。機構的品牌從KPCB改回到KP，潛在含義就是回歸公司的原點，即專注早期投資。

組織架構方面，專注意味著精簡業務。KP陸續分拆了遺留的清潔投資，不再支持中國基金，并將Mary Meeker領導的成長基金剝離。

精簡之后，KP只保留了9位全職投資人，多爾等3名元老轉為顧問。

值得一提的是，幾乎整個投資團隊均為新人，他們需要接受二位管理合伙人傳遞的企業文化：饑餓感+團隊協作。口號是“一個團隊，一個夢想”（One Team One Dream）。The Information在一篇文章中引用的一位創始人的話：相對于我們其它的投資人，KP參與得要多得多。”另一位創始人說，70多歲的多爾會親自上陣，幫助被投企業進行銷售。

精簡還意味著KP將專注在自己的核心能力和領域上，基金規模要克制。即便是新發起的中后期基金，KP也不設立專門的團隊管理，而是由同一個投資人團隊決定早期和成長型項目，避免造成以往的部門割裂。

種種跡象表明，KP的復興之路進展飛快。在種子和A輪階段的競爭中，KP的勝率非常高。

另一方面，其它頭部機構現也開始追逐KP的投資組合。（前幾年是KP追同行的下一輪）比如，在KP投了Persona的種子輪后，著名的Index和Founders Fund領投了后續的成長輪次。這表明了新團隊在投資端的競爭力。

到目前為止，新KP最成功項目是2018年B輪領投的Figma。

睿獸分析的數據顯示，以Adobe200億美元的收購價計算，KP的投資在千萬美元級別，投后占股10.5%，目前的價值超過20億美金。

The Generalists上的一篇文章引用的一位知情人士透露，KP的50年內部收益率為37%，但2018年新團隊上任后的這一數據高達65%。一般來說，基金管理人的目標，早期基金在30%左右，成長基金20%上下。

另外，這篇文章認為新團隊的一個經驗是不矯枉過正（Not to over-correct）。

比如，新品牌只是舊品牌的壓縮，沒有徹底拋棄過去的企業形象。對清潔技術的投資也沒有投鼠忌器，最近還投資了一家碳排放測量的創業公司。

這么看來，KP的復興軌跡更像是一種回歸，去找尋創始人過去賴以成功的那些樸素的真理。

約翰·多爾經常用三句話總結科技公司的秘密：想法盡量簡單，執行決定一切，打勝仗靠團隊。

KP中間走了一段彎路，恰恰是偉大的多爾沒有堅守這些原則。當然，亡羊補牢永遠不晚。

前面提到，衡量VC業績需要十年甚至更長時間。現在說KP已經重回巔峰為時尚早，不過能夠東山再起，已經足以成就一個VC行業難得的復興案例。

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